ოლსენი კენ
კენ ოლსენი - (Kenneth (Ken) Harry Olsen 20 თებერვალი 1926, — 6 თებერვალი 2011), ამერიკელი ინჟინერი, Digital Equipment Corporation-ის დამფუძნებელი.
გზა წარმატებისაკენ
1947 წელს მასაჩუსეტის ტექნოლოგიური ნსტიტუტში (mti) ჩაირიცხა ვინმე ახალგაზრდა კაცი, რომელმაც მოასწრო იმ დროისთვის ჯარში სამსახური და იქ ელექტროინჟინრის სპეციალობის მიღება. ინსტიტუტში ის აქტიურ მონაწილეობას ღებულობს სტუდენტურ პროექტში, mti-ის ისტორიაში პირველი კომპიუტერის შექმნაში. პროექტის საფუძველში ჩადებული იყო იდეა, ძირითადად განსხვავებული ყოფილიყო იმისგან, რომელზეც დაფუძნებული იყო პირველი გამომთვლელი მანქანა ENIAC, რაც შეიქმნა პენსილვანიის უნივერსიტეტში. ახალი კომპიუტერი უნდა ყოფილიყო უფრო კომპაქტური, ჩქარი და რაც მთავარია, უზრუნველეყო ინტერაქტიულ რეჟიმში მუშაობა. მასში გამოიყენეს ელექტრონული სქემები, რომელიც საშუალებას იძლეოდა სისტემების რეაქციის მაღალი სიჩქარის უზრუნველსაყოფად, ამიტომ პროგრამისტს შეეძლო მასთან, თუნდაც პრიმიტიული დიალოგი. პროექტი წარმატებით შესრულდა. ტალანტიანმა სტუდენტმა, რომელმაც რეკლამა გაუწია საკუთარ თავს, როგორც პირველი კლასის ინჟინერ პრაქტიკოსს, მრავალი მიწვევა მიიღო უფრო მსხვილ პროექტებში მონაწილეობისთვის. გახდარა mti-ისთან თანამშრომლობის ჯგუფის წევრი, რომელიც mti-სთვის კომპიუტერებს აკეთებდა, ის გაოცებული იყო, კომპანიაში განყოფილებებს შორის არსებული ცუდი ურთიერთკავშირისა და არაეფექტურად ორგანიზებული წარმოების გამო.
ფლობდარა, ხელმძღვანელად მუშაობის ზოგიერთ გამოცდილებას (ერთ დროს ის ასრულებდა დირექტორის მოვალეობას ერთ-ერთ სკოლაში), ისარგებლა ვენჩურული ინვესტორის მხარდაჭერით, რომელმაც მას მისცა 70 ათასი დოლარი, ახალგაზრდა კაცმა მთელი დაჯერებით, რომ მას შეუძლია უკეთ წაიყვანოს საქმე, ვიდრე „აი-ბი-ემ“-ს, შექმნა თავისი საკუთარი ფირმა. 1988 წლისთვის მისი კომპანიის წლიური შემოსავალი 7,6 მილიარდ დოლარს შეადგენდა. ეს ინჟინერი, რომელიც ერთდროულად იყო კომპანიის პრეზიდენტი და მისი აღმასრულებელი დირექტორი, შეიძლება სამართლიანად ჩაითვალოს ერთ-ერთ გამოჩენილ მეწარმედ მთელი ამერიკული ბიზნესის ისტორიაში.
კენნეტ ჰარიოლსენმა, რომელსაც უბრალოდ ყველა კენს ეძახის, მდივნის ჩათვლით, შეძლო თავისი კომპანიით დაეპყრო ისეთი მწვერვალები, რომლებიც არაფრით ჩამოუვარდება არც ჰენრი ფორდის, არც ენდრიუ კარნეგის და არც როკფელერის მიღწევებს. ამასთან, მისი კომპანია - „დიჯითალ ექვიფმენთ კორპორეიშენ“ (Digital Equipment Corporation - DEC), განვითარდა მთლიანად თავის საკუთარ ბაზაზე. მას არ გაუფართოვებია იგი სხვა ფირმის ყიდვის ხარჯზე.
რაში მდგომარეობს კენის წარმატების საიდუმლო?
უპირველეს ყოვლისა, მან თავიდანვე მტკიცედ იცოდა, თუ რა უნდოდა. კენმა, მომავალმა ინჟინერმა არა მხოლოდ პროფესიით, არამედ ხასიათითაც კარგად იცოდა, თუ როგორი კომპიუტერი სჭირდება ინჟინრებს. ჯერ კიდევ მაშინ, როცა ელექტროგამომთვლელ მანქანებს (egm) მთელი დარბაზები ჰქონდა დათმობილი, რომელთა მომსახურებისთვის მთელი ექსპერტთა შტატები იყო გამოყოფილი და ეს მანქანები გამოიყენებოდა ძირითადად დიდი მასობრივი მონაცემების დასამუშავებლად, კენ ოლსენი ოცნებობდა პატარა და იაფი egm-ის შექმნაზე, რომელიც გამოდგებოდა თვით ფართო კლასის საინჟინრო ამოცანების გადასაწყვეტად. 1960 წელს კენ ოლსენმა და მისმა რამდენიმე მეგობარმა, რომელთაც ის იცნობდა ჯერ კიდევ mti-ში ერთად მუშაობის დროიდან, შეძლეს შეექმნათ მსოფლიოში პირველი მინი-egm, რომელმაც „ფი-დი-ფი-1“-ის (PDP-1) სახელწოდება მიიღო. ოლსენ-ინჟინრის მიერ გამოყენებული მიდგომა, მისი, როგორც ხელმძღვანელის სტილის განუყოფელ ნაწილად იქცა. მისი ფირმის ზენიტში ყოფნისას ძირითადი სიტყვები იყო „სიიაფე“ და „ადაპტირება“. ის ძალიან აფასებდა იმ თავისუფლებას, რომლითაც სარგებლობდა mti-ში და ცდილობდა მსგავსი „გულღიაობის“ ატმოსფერო თავის ფირმა „დი-ი-სი“-შიც (DEC) შეექმნა. არავითარი ორგანიზაციული სტრუქტურა, არავითარი დიაგრამა კედლებზე, - უბრალოდ ინჟინერ-შემმუშავებლები, რომლებიც სხვადასხვა პროექტებზე მუშაობდნენ. პირველ ხანებში მიდგომა ბრწყინვალე შედეგებს იძლეოდა - კომპიუტერული ყამირის ათვისება ბევრ შესაძლებლობებს იძლეოდა არასტრუქტურირებული ზრდისთვის სხვადასხვა მიმართულებით და ახალი საბაზრო ნიშის დასაპყრობად. თუმცა, თანდათანობით ორგანიზაციის არსებობა გადაიქცა შეფერხებად ტექნიკურად რთული პროექტების განხორციელებისთვის და ოლსენს მოუხდა გადაესინჯა თავისი შეხედულება ორგანიზაციულ საკითხებში, დაფიქრებულიყო მოვალეობათა გადანაწილებისა და შემსრულებელთა დანიშვნის შესახებ. თუმცა, მის მიერ შემოთავაზებული ორგანიზაციული გადაწყვეტილება ძალიან ცოტათი შეედრებოდა სტანდარტულ იერარქიას და იმ დროისთვის იყო უბრალოდ გაუგონარი.
ოლსენის გეგმის თანახმად, მისი ფირმის თითოეული წამყვანი ინჟინერი თვითონ ხდებოდა მეწარმე საწარმოს შიგნით. მთელი პასუხისმგებლობა თითოეული დასახელების პროდუქციის გამოშვებაზე - იდეიდან მასიურ წარმოებამდე და გასაღებამდე - დამყარებული იყო ერთ კაცზე. ამ მენეჯერს კონკურენცია უნდა გაეწია სხვა მენეჯერისთვის ფირმის ხელმძღვანელობისგან თავისი პროექტისთვის დაფინანსების მიღებაზე. ზოგიერთმა ინჟინერმა მაინც ვერ შეძლო შერიგებოდა თავისუფლების დაკარგვას და რეორგანიზაციის მერე მალე წავიდა, მაგრამ დანარჩენებმა ხელმძღვანელობის ნიჭი გამოავლინეს და ფირმა „დი-ი-სი“ ფენომენალურად ჩქარი ტემპითი ზრდებოდა.
ყველა ბედნიერი და კმაყოფილი გახლდათ. კომპიუტერების ახალ მოდელებში ნაკლოვანებები არ იყო, მაგრამ 1979 წელს კომპიუტერული ტექნოლოგიების განვითარება კვლავ შეეჯახა ორგანიზაციულ ჩარჩოებს. საქმე იმაშია, რომ ფირმის წამყვანმა ინჟინრებმა თანხმობა მიიღეს ახალი თაობის თანამედროვე მინი-კომპიუტერების შემუშავებაზე, რის დახმარებითაც შესაძლებელი იქნებოდა მთელი კომპანიის კომპიუტერიზაცია. საკითხი დადგა იმის შესახებ, შეძლებს თუ არა ფირმა „დი-ი-სი“ თავი გაართვას ამ მრავალმილიარდიან პროექტს, რომელიც მოითხოვს კომპლექსურ საინჟინრო გადაწყვეტილებებს, არსებული ორგანიზაციით, მისი ადმინისტრაციული დანაყოფებით, სადაც თითოეული თავისი გზით მიდიოდა.
გადაწყვეტილების მიღება არ იყო ძალიან მარტივი, მაგრამ ოლსენი თავისი საინჟინრო მიდგომის ერთგული დარჩა. ინტუიციით გრძნობდა, რომ მომავალი ცალკეულ მოდელებს კი არა აქვთ, რაც გინდ კარგი იყოს იგი, არამედ სისტემებს, რომელიც გააერთიანებს მრავალ კომპიუტერს, გამოთვლითი ქსელებით, რომელშიც კომპიუტერებს შეეძლებათ „ილაპარაკონ“ ერთმანეთში, მას ესმოდა, რომ ზეძლიერი კომპიუტერი - ეს სწორედ ის არის, რომელიც მალე დასჭირდება ბაზარს. აქედან გამომდინარე, მან გადაწყვიტა, ძირეულად გარდაექმნა ფირმის მართვის მთელი სტილი. ხუთი წელი დასჭირდა მას, რომ არსებული ორგანიზაციული სტრუქტურისა და ირგვლივ აშენებული თითოეული მოდელის კომპიუტერების დემონტაჟი გაეკეთებინათ და მის ადგილზე შეექმნათ ახალი ცენტრალიზებული სისტემა მკაფიო საბაზრო ორიენტაციით. რეორგანიზაციის დროს გადაწყვეტილი იყო, რომ არავინ გაეთავისუფლებინათ, მაგრამ ბევრმა მაშინდელმა ხელმძღვანელმა თვითონ არ მოისურვა დარჩენილიყო სამუშაოდ ახალ პირობებში. ბევრი საერთოდ ეჭვობდა, შეძლებს კი „დი-ი-სი“ არსებობას ასეთი რყევის შემდეგ. არ ესმოდათრა ამ რეორგანიზაციის აზრი, ავიენები ალაპარაკდნენ, რომ ოლსენი მსხვერპლი გახდა ეგრეთწოდებული მამა-დამაარსებლის სინდრომისა, როცა ადამიანი ვერ ართმევს თავს გაზრდილი ფირმის მართვას, ხოლო თანამდებობიდან გადადგომა არ უნდა.
მართალია, მართვის ახალი ცენტრალიზებული სტრუქტურის დანერგვამ, ყველა ახალგამოშვებული კომპიუტერების კომპონენტთა ბაზებისა და საკომუნიკაციო პროტოკოლების სტანდარტიზაციამ ბევრი დრო და ფული მოითხოვა, ფირმა „დი-ი-სი“-მ მაინც შეძლო უკან მოეტოვებინა ყველა თავისი კონკურენტი ქსელური უზრუნველყოფის დამუშავების სფეროში. 80-იანი წლების ბოლოს, ერთ-ერთი კვარტლის ანგარიშის მიხედვით, „დი-ი-სი“-ს მოგებამ 182,6 მლნ. დოლარი შეადგინა, მაშინ როცა წინა წლის ანალოგიური პერიოდისთვის მან 72,3 მილიონი აშშ დოლარი შეადგინა. ხოლო „აი-ბი-ემ“-ის მოგება იგივე პერიოდისთვის 27%-ით დაეცა, შემოსავალი კი მხოლოდ 1,8%-ით გაიზარდა.
ორგანიზაციული სტრუქტურის ცვლა საინჟინრო-საკონსტრუქტორო მიზნების სასარგებლოდ ძალიან სარისკო ღონისძიება იყო, მაგრამ საბოლოო ჯამში მთლიანად გაამართლა.
